Все кейсы
Швейное производство · Алматы

ТОО «Glasman»: 20 млн тенге вернули в оборот и навели порядок на производстве

Как швейная компания за семь шагов сократила потери материалов, времени и брака.
20 млн ₸
материалов вернули в производственный оборот
Столько «замороженных денег» лежало под столами закройного цеха.
40 мин → 0
ежедневные потери времени
технологов на поиск фурнитуры
7 улучшений
в закрое, снабжении, качестве и культуре
Хочу так же

Видео о кейсе

Кайдзен по-казахстански: как GLASMAN меняет культуру производства
Смотреть на YouTube

О компании

Glasman — один из крупных производителей мужской классической одежды в Казахстане. Компания основана в 1998 году, фабрика находится в Талгаре, рядом с Алматы. Здесь шьют костюмы, пиджаки, брюки, рубашки и трикотаж, а также форму для организаций и школьников. Фирменные магазины работают по всей стране.

Основана
1998 год
Производство
Талгар, рядом с Алматы
Сотрудники
Более 250
Линии
Пиджаки, брюки, рубашки, трикотаж
Магазины
Более 40 фирменных
Источник: открытые данные (gov.kz)

Почему пришли в Кайдзен Центр

Потери накапливались в каждом звене производства: от закройного цеха до контроля качества. Нужно было навести порядок и сделать так, чтобы каждый сотрудник отвечал за качество своего участка.
Материалы лежали под столами и не участвовали в обороте
Высокий расход ткани, нет единого контроля раскроя
Технологи до 40 минут в день искали фурнитуру
В тележках с кроем не хватало деталей
Светлые сорочки пачкались, был брак и перекрой
Программа позволяла пропускать этапы, сотрудники работали разрозненно

Что было и что стало

Было
Стало
Материалы лежали под столами и не работали
20 млн ₸ вернулись в оборот
Высокий расход ткани и отходы
Расход заметно сократился
Технологи тратили до 40 минут на поиск фурнитуры
Потери времени устранены
Сотрудники бегали за недостающими деталями
Работа начинается с полного комплекта
Светлые сорочки пачкались, был брак и перекрой
Загрязнение устранено
Этапы можно было пропустить, данные вносили с ошибками
Система не пропускает этапы, данные точные
Сотрудники работали разрозненно
Выросла вовлечённость, брак снизился

Что сделали: семь улучшений

Деньги и материалы
Навели порядок в закройном цехе (5S)
Было
Под столами и на участках скапливались большие объёмы неиспользованных материалов: «замороженные деньги».
Сделали
Внедрили систему 5S: разобрали залежи, отсортировали материалы, ввели правила хранения.
Стало
В оборот вернули материалы на 20 млн тенге, рабочие зоны освободились.
Сократили расход ткани
Было
Высокий расход ткани и нет единого контроля раскроя: излишние отходы и потери.
Сделали
Компьютеризировали раскрой и запустили кружки качества для поиска идей по снижению потерь.
Стало
Расход ткани заметно сократился, на складах остаются рулоны, которые раньше уходили в отходы.
Время и порядок на участке
Открыли внутренний «супермаркет» фурнитуры
Было
Технологи до 40 минут в день тратили на звонки на склад и поиск зажимов и другой фурнитуры.
Сделали
Организовали «супермаркет» прямо на участке: сотрудник склада пополняет запасы по графику.
Стало
Потери времени устранены, технологи берут нужное и не отвлекаются.
Ввели правило полного комплекта
Было
В тележках с кроем часто не хватало воротников и фурнитуры, сотрудники бегали за деталями.
Сделали
Стандартизировали комплектацию: работа не начинается без полного комплекта.
Стало
Лишние перемещения исчезли, работа идёт без простоев.
Качество и культура
Победили пятна на сорочках
Было
Масло и пыль с загрязнённого пресса пачкали светлые сорочки: брак и дополнительный перекрой.
Сделали
Разработали стандарт и визуальные инструкции по чистке оборудования, обучили персонал.
Стало
Загрязнение кроя устранено, брак по этой причине сведён к минимуму.
Защитили процесс от ошибок (Poka-yoke)
Было
Программа позволяла пропускать этапы, данные вносили с ошибками, был высокий человеческий фактор.
Сделали
Ввели принцип Poka-yoke: система не даёт перейти к следующему этапу, пока не завершён предыдущий.
Стало
Контроль усилился, данные точные и своевременные, лучше считается себестоимость.
Внедрили культуру «внутреннего клиента»
Было
Сотрудники работали разрозненно и не видели, как их работа влияет на следующий этап. Много межоперационного брака.
Сделали
Ввели правило «Не принимай брак, не создавай брак, не передавай брак».
Стало
Выросла вовлечённость, снизился брак, появились взаимная обратная связь и ответственность за порядок на рабочих местах.
Правило «внутреннего клиента»
«Не принимай брак, не создавай брак, не передавай брак».

Главный вывод

За результатом нет одной большой реформы. Семь небольших улучшений сложились в систему: порядок вернул деньги в оборот, стандарты убрали потери времени и брак, а культура «внутреннего клиента» закрепила результат.

Что можно взять себе

  1. Найдите «замороженные деньги»: запасы, которые лежат без дела.
  2. Уберите из рабочего дня поиск и беготню: всё нужное должно быть на месте.
  3. Договоритесь, что брак не передают дальше.
Хотите такой же результат в своей компании?
Оставьте заявку, и мы расскажем, какая программа подойдёт вам.
Оставить заявку
Записаться